Флексибилното работење сè повеќе се претвора од атрактивен бенефит во важен дел од организациската култура. Тоа го покажува примерот на Phoenix Group, финансиска компанија со околу 6.600 вработени, која преку програмата „Phoenix Flex“ воведе поголема слобода во однос на тоа каде, кога и како ќе работат вработените.

Целта не била едноставно да им се дозволи на луѓето да работат од дома, туку да се создаде систем што истовремено ги зема предвид потребите на клиентите, тимовите и индивидуалните вработени.

Флексибилноста започнува со слушање на вработените

Пред да го креира својот модел, Phoenix Group користел податоци и директни повратни информации од вработените. Компанијата анализирала месечни анкети за ангажираност, спровела дополнителни истражувања за флексибилната работа, организирала фокус-групи и тестирала различни пристапи со тимови.

Овој пристап покажува дека флексибилната работа не треба да се воведува по принципот „еден модел за сите“. Она што функционира за еден тим или позиција не мора да функционира и за друг.

Три прашања пред индивидуалните потреби

Phoenix Group развил едноставна рамка со три приоритети:

1. Потреби на клиентите
2. Потреби на тимот
3. Преференции на вработениот

Дури откако ќе се исполнат потребите на клиентите и тимот, вработениот добива простор да избере како најдобро функционира. Тоа може да вклучува хибридна работа, скратено или компресирано работно време, part-time работа или job-share аранжмани.

Флексибилност во тоа „каде“ се работи

Компанијата не застана само на домашната работа. Вработените можат, под одредени услови, да работат и од други земји до 20 дена годишно, при што се земаат предвид регулаторните барања, временските зони и техничките услови.

Истовремено, канцелариите се редизајнирани за хибриден начин на работа со тимски простори, места за фокусирана работа, отворени простори и технолошки опремени простории за состаноци.

Интересен аспект е што и лидерите ги користат истите канцелариски простори како и останатите вработени, наместо да имаат посебни канцеларии.

Сите работни места се огласуваат како флексибилни

Еден од позначајните чекори е тоа што сите работни позиции во Phoenix Group се огласуваат како флексибилни.

Компанијата, исто така, ги охрабрува вработените да размислат кои задачи најдобро се извршуваат во канцеларија – на пример, тимска соработка а кои можат поефикасно да се завршат од дома, како индивидуална и фокусирана работа.

Ова покажува промена од прашањето:

„Од каде треба да работи вработениот?“ кон: „Каде и како оваа работа може најдобро да се заврши?“

И лидерите мора да се приспособат

Воведувањето флексибилна работа не било без предизвици. Дел од лидерите веднаш ја прифатиле промената, додека други продолжиле да прашуваат кога вработените ќе се вратат во канцеларија.

Затоа Phoenix Group организирал обуки, лидерски дискусии и практични водичи за менаџерите за да научат како да управуваат со флексибилни тимови.

Пораката е јасна: флексибилниот модел не може да функционира ако менаџментот продолжи да управува со луѓето според старите правила.

„Право на исклучување“ од работа

Флексибилноста не значи дека вработените треба да бидат достапни 24/7.

Phoenix Group вовел и „Right to Disconnect“, со кој се поставуваат граници околу комуникацијата надвор од работното време. Вработените не треба да одговараат на службени пораки за време на одмор или да бидат онлајн надвор од договореното работно време, освен во однапред договорени исклучоци.

Резултатите се мерливи

Според податоците објавени од CIPD, 20% од вработените веќе имаат формален флексибилен аранжман, додека многу други користат неформални форми на флексибилност.

Дополнително, 95% од вработените сметаат дека нивниот менаџер ги поддржува кога имаат потреба од промена на работниот распоред.

Еден од најинтересните резултати е намалувањето на отсуствата. Кај целата организација, стапката на отсуства паднала од 3,4% во декември 2022 година на 2,4% во мај 2025 година. Кај сервисните тимови, падот бил од 5,2% на 3,9%.

Компанијата исто така известува за подобрување на автономијата, балансот и ангажираноста, како и полесно привлекување и задржување на поквалификувани и поразновидни кандидати.

Што можат да научат другите компании?

Примерот на Phoenix Group покажува дека флексибилната работа не треба да биде само политика на HR, туку дел од начинот на кој функционира целата организација.

За компаниите кои сакаат да го применат овој пристап, CIPD издвојува неколку важни принципи: да се слушаат потребите на вработените, да се тестираат нови модели, да се избегнува пристапот „еден модел за сите“ и да се дозволи системот постепено да се развива наместо да се наметнува со строги правила.

На крајот, вистинската флексибилност не е прашањето „дали сме дома или во канцеларија?“

Туку: „Како да создадеме услови луѓето да работат најдобро, без да ги изгубиме потребите на клиентите и тимот од видик?“

Токму оваа промена во размислувањето може да биде следниот чекор во развојот на модерната работна култура.

Прочитајте и за: Кога организациската култура „гние“ проблемот можеби не е во вработените туку во лидерството

Тагови: HR трендови флексибилно работно време

Даската за сечење е еден од најчесто користените предмети во секоја кујна, но изборот помеѓу дрвена и пластична често отвора дилема. И двете имаат свои предности, но начинот на кој ги одржуваме и користиме е особено важен за безбедноста на храната.

Дрвена даска - природен избор

Дрвените даски се цврсти, издржливи и нежни кон ножевите. Квалитетната дрвена даска може да трае со години доколку правилно се одржува. Дрвото има и природни својства кои можат да помогнат во намалувањето на задржувањето на одредени бактерии на површината.

Сепак, важно е дрвената даска добро да се мие и суши по секоја употреба. Нејзиното оставање влажна или недоволно чиста може да создаде услови за развој на микроорганизми.

Пластична даска - практична и лесна за одржување

Пластичните даски се лесни, достапни и едноставни за чистење. Кај повеќето модели, особено оние кои се погодни за машина за миење садови, високата температура овозможува темелно миење и дезинфекција.

Од друга страна, со текот на времето ножот може да создаде длабоки засечоци во пластиката. Во нив може да се задржуваат остатоци од храна и микроорганизми, па даската треба да се замени кога ќе стане премногу изгребана.

Која е побезбедна?

Ниту едната не е автоматски „побезбедна“ во секоја ситуација. Многу поважно е даската да биде чиста, сува и во добра состојба. Практично решение е да користите одделни даски за различни намирници особено за сурово месо и за овошје, зеленчук или готова храна.

На крајот, без разлика дали ќе изберете дрвена или пластична даска, правилното чистење, сушење и редовната замена на оштетените даски се најважни за безбедна и хигиенска подготовка на храната.

Тагови: здравје хигиена дрвена даска пластична даска

Повеќе од половина од професионалците во Велика Британија сметаат дека нивното работно место се соочува со таканаречена „culture rot“ постепено нарушување на организациските вредности, довербата и културата, што може да доведе до демотивација и отсуство на ангажираност кај вработените. Но, според анализата објавена во People Management, причината не треба автоматски да се бара во HR политиките туку во начинот на кој организацијата е водена.

Културата започнува од врвот

Организациската култура не се создава само преку правилници, бенефиции или HR иницијативи. Таа се гради секојдневно преку однесувањето на лидерите, нивната комуникација и начинот на кој ги третираат луѓето.

Кога лидерите зборуваат за доверба, благосостојба и почит, но нивните постапки покажуваат нешто сосема различно, се создава јаз меѓу она што организацијата го проповеда и она што вработените навистина го доживуваат.

Токму тука започнува културниот проблем.

Микроменаџментот ја намалува довербата

Еден од клучните проблеми е прекумерната контрола. Наместо постојано да го следат секој чекор на вработените, лидерите треба да им дадат автономија, одговорност и јасни очекувања.

Автономијата не значи отсуство на правила или одговорност. Напротив значи вработените да знаат што треба да постигнат, но да имаат слобода да изберат како ќе стигнат до резултатот.

Таквиот пристап може да ја зголеми мотивацијата, чувството на сопственост и продуктивноста.

Дали вработените смеат да згрешат?

Здрава организациска култура не е онаа во која никој никогаш не прави грешка. Тоа е култура во која луѓето не се плашат да преземат иницијатива, да предложат поинакво решение или да признаат грешка.

Кога секој неуспех носи страв од казна или критика, вработените постепено престануваат да преземаат ризици. Резултатот може да биде организација во која сите ги следат инструкциите, но малкумина размислуваат иновативно.

Што можат да направат HR професионалците?

HR има важна улога во препознавањето и спречувањето на токсичната организациска култура, но не може сам да го реши проблемот ако лидерството не е подготвено да се промени.

Компаниите треба да работат на:

• Градење доверба меѓу лидерите и вработените;
• Намалување на непотребниот микроменаџмент;
• Јасна и транспарентна комуникација;
• Создавање простор за повратни информации и несогласување;
• Охрабрување на иницијативноста;
• Дозволување на разумни грешки и учење од нив;
• Усогласување на вредностите на компанијата со реалното однесување на менаџментот.

Лидерството е огледало на организацијата

Најважната порака е едноставна: културата не се менува со нов постер на ѕидот, туку со промена во однесувањето.

Ако компанијата зборува за доверба, но контролира секој чекор, зборува за wellbeing, но го наградува постојаното преоптоварување, или зборува за отворена комуникација, но ги казнува оние што поставуваат тешки прашања проблемот не е во вредностите на хартија, туку во лидерството.

Како што се истакнува во анализата на People Management, кога зборовите и постапките на лидерите се усогласени, довербата може повторно да се изгради.

HR не може сам да ја поправи културата. Но, HR може да биде клучниот глас што ќе покаже каде започнува проблемот.

Прочитајте и за: HR вештина што станува сè поважна: Како да донесувате правилни одлуки во вистинскиот момент?

Тагови: HR трендови

ОпенАИ, американската компанија зад ЧетГПТ, работи со темпо што би можело да ѝ донесе повеќе од 40 милијарди долари приходи до крајот на годината, објави Блумберг, повикувајќи се на извори запознаени со работењето на компанијата. Доколку се остварат овие прогнози, тоа би значело речиси двојно зголемување во однос на крајот на 2025 година и дополнително би ја зацврстило позицијата на фирмата пред можно излегување на берза.

Забрзаниот раст во последните месеци е поддржан од силната побарувачка за алатките за програмирање со вештачка интелигенција, претплатничките услуги и почетокот на рекламен бизнис. Особено се издвојува интересот за Codex и ChatGPT Work, додека коосновачот и претседател на ОпенАИ, Грег Брокман, изјави дека приходите во јули биле за повеќе од 20 проценти повисоки отколку во јуни.

Во исто време, ОпенАИ ги намали цените на дел од своите модели за да остане конкурентна во трката со Антропик и со повеќе кинески компании. Конкуренцијата за корпоративни клиенти станува сè поостра, а според Блумберг, и ОпенАИ и Антропик доверливо поднеле документи за потенцијална IPO, при што се очекува Антропик тоа да го направи уште наесен.

Тагови: ChatGPT OpenAI заработка