Бил Гејтс досега споделувал многу совети за тоа како да се живее успешен живот или да се води успешен бизнис. Не е невозможно да се постигне високата ниво кое ко-основачот на Мајкрософт го поставува секојдневно.

Сепак, за тоа да се случи ќе треба да се посветите на развој и практикување на некои нови навики. Да си го олесните патот до успехот значи да сонувате помалку и да делувате е тоа што самиот Гејтс го правел додека станал четвртата најбогата личност во светот.

Еве четири работи што јасно ги одделуваат оние кои делуваат од оние кои само сонуваат:

Оние кои делуваат ја негуваат својата љубопитност

Во 2019 година, Гејтс разговараше со ученици, родители и алумни во неговото матично средно школо во Сиетл. Едно прашање кое му беше поставено на Гејтс е особено значајно за следната работна генерација: Кои се вештините што треба да ги знаат денешните студенти за да напредуваат во светот во 2030 и 2040 година?

Гејтс одговори: „За љубопитниот ученик, ова се најдобри времиња затоа што вашата способност постојано да го освежувате знаењето или со подкасти или со предавања што се на Интернет е подобра од кога било“.

Гејтс ја истакна критичката важност на љубопитноста како водечка рамка за стекнување знаење. Мозок насочен кон раст како основа и поттик да се остане љубопитен и да се учи, рече Гејтс, ќе помогне да се подготват идните работници за огромните промени што ќе се случат.

Според науката, љубопитноста не само што е клучна за процесот на учење, туку е одлична и за целокупното задоволство од животот. Неколку истражувачки студии сугерираат дека љубопитните луѓе имаат подобри односи, се поврзуваат подобро и повеќе уживаат во дружењето. Всушност, другите луѓе полесно се привлечени и се чувствуваат социјално поблиску до поединци кои покажуваат љубопитност.

Оние кои делуваат им даваат моќ на оние кои ги водат

Како извршен директор на „Мајкрософт“, Бил Гејтс еднаш опиша идеологија што сега ја бараат работните средини фокусиран на луѓето: „Како што гледаме во следниот век, лидери ќе бидат оние што ги зајакнуваат другите“.

Една работа останува поточна сега од кога и да е: Добрите лидери се издвојуваат со ефективно влијание и зајакнување на нивните работници во време на криза. Тие го прават тоа така што секојдневно реагираат на предизвиците со кои се соочуваат нивните вработени и прават сè што е потребно за да ги заштитат нив или бизнисот.

Внимаваме на потребите за ментално здравје на вработените и нивните семејства бидејќи социјалната изолација, економските тешкотии и другите несигурности во животот ги оптоваруваат луѓето на уникатни начини.

Вака големите водачи смело блескаат со херојски прикази на емпатија и сочувство кога другите човечки суштества се обесхрабрени. Тоа е, исто така, тип на лидер што ќе ни треба во постпандемичната економија, додека се опоравуваме и продолжуваме понатаму.

Оние кои делуваат ја доделуваат задачата што им е слабост

Друг вид на размислување што е неопходно за да се изгради сопствен успех е нешто што може да биде корист за секој често ангажиран професионалец: Научете да делегирате подобро.

Гејтс признава дека делегирањето не му било лесно првите денови во Мајкрософт. Тој знаел дека неговата опсесија со програмирање не е одржлива доколку компанијата сака да се прошири, па затоа мораше свесно да верува во способноста на другите да пишуваат софтвер.

Како што растел „Мајкрософт“, растеле и неговите одговорности во управувањето. Гејтс наскоро сфатил дека мора да научи да ги делегира своите слабости - како што е управувањето со луѓето од страната на бизнисот - на оние на кои тоа им е јака страна. 

Ако вашите одговорности го надминуваат вашиот капацитет да се справите со нив, првиот столб за успешно делегирање е да имате одличен тим околу вас, кој може да се справи со задачата. И мора да воспоставите двонасочна доверба за секој да се чувствува пријатно во делегирањето и споделувањето на одговорностите.

Оние кои делуваат се фокусираат на најважните работи

Гејтс набрзо го признава својот близок пријател Ворен Бафет како учител, чија животна мудрост има огромно влијание врз неговиот живот. Признавајќи една од најголемите предности на Бафет, Гејтс му признава целосна заслуга на Бафет за една основна животна лекција што довела до неговиот успех:

„Колку пари и да имате, не можете да купите повеќе време“, пишува Гејтс. "Има само 24 часа во денот за секого. Ворен има чувство за тоа. Тој не дозволува неговиот календар да биде исполнет со бескорисни состаноци".

Ова ја носи потребата внимателно да се фокусирате на она што е од суштинско значење за вас и вашиот бизнис и да блокирате идеи, информации и мислења што ви го одвлекуваат вниманието. Прашањето што секогаш треба да го поставувате во текот на вашиот ден е: „Дали е ова важно сега?“

За навистина да разберете колку е вредно вашето време, започнете со проценка на вашите состаноци. Бескорисните состаноци секако се една пречка на патот да бидете фокусирани и да го искористите денот максимално.

И успешните луѓе, како Бафет и Гејтс, се свесни дека целиот ден ќе го центрираат околу нештата што имаат најголема важност. Тие се снаоѓаат исклучително добро со цел да управуваат со своето време и да се фокусираат на тоа „едно нешто“.

При крај се изборните Собранија по ОФС по кои на 14 март во Скопје ќе се одржи и Изборното Собрание на ФФМ. Вечерва фудбалските работници од Струмица го имаа својот собир. Собранието се одржа и покрај големите најави дека истото ќе биде бојкотирано.

Но сепак на овој собир во Струмица се случи чудна одлука. ОФС Струмица одлучи да не даде делегати за Собранието на ФФМ, да нема свој кандидат за член на УО на ФФМ и да не даде поддршка за ниту еден кандидат за функцијата претседател на ФФМ.

Сето ова доаѓа по предлог на Југослав Тренчовски од Академија Пандев кој го дал овој предлог и истиот бил прифатен од мнозинството делегати. Собрание кое работеше според статутот во првите десетина точки од дневниот ред а потоа некои работи не биле според законот за спорт. Ни таму, ни ваму …

Малку е нејасно со оглед на тоа дека постоеја најави за мегдан со ФФМ на претстојното Собрание а ваквиот потег може да се оцени како немање на храброст да се изгласа уште еден претседателски кандидат покрај Муамед Сејдини од ОФС Кичево.

Исто така и немањето на делегати на Собранието на ФФМ е чин кој е чуден затоа што токму делегатите треба јавно на говорницата од Собранието да ги потенцираат проблемите во мак-фудбалот и истите да ги чујат и гостите од УЕФА и ФИФА.

Со оглед на ова вреди да се напомни дека Собранието во Струмица е регуларно, Ѓорѓи Гоцевски останува претседател но неговиот град се откажа од делегати и битка за место во УО и од можноста да предложи нов кандидат за претседател на ФФМ. Струмица заедно со Кочани се единствените ОФС од вкупно 26. кои нема да дадат делегати на претстојното Собрание.

Изборното Собрание на ФФМ ќе се одржи на 14. март во Скопје.

Германците земаат помали плати и ова се случува прв пат по 2007 година. 

Причина за ваквото намалување е пандемијата која го зафати светот. Бруто месечните плати, вклучително и дополнителните исплати, просечно паднаа за нешто повеќе од 0,6 проценти минатата година, објави Дестатис, повикувајќи се на прелиминарни податоци. 

Кога ќе се земе предвид растот на потрошувачките цени од околу 0,5 проценти, минатата година реалните плати просечно се намалија за еден процент. Податоците за 2020 година не ја земаат предвид програмата за субвенционирање на платите на Владата за да се обезбеди егзистенција на работниците кои мораа да останат дома.  Германија е една од најбогатите земји во Европа која може да се пофали со високи плати. 

foto freepik

Можеби се ближи крајот на нашето патување низ светската здравствена криза, но сега работодавците се соочуваат со дилема: Дали треба да останат дома или да се вратат на работа? Иако не очекувале, многу работодавци откриле дека работниците од далечина можат да бидат исто толку продуктивни од дома, како што биле и во канцеларијата. Секако, целосното враќање на работата во нормала ќе биде неопходно за многу фирми. Но, искуството со работа од далечина кај многу од работодавците ја поттикна дилемата за во иднина каде ќе ја сместат својата работна сила.

Иднината е хибридна

Ова откритие доаѓа од една од најинтензивните студии за иднината на работета од далечина, спроведена кон крајот на минатата година од страна на McKinsey & Co. Неговата анализа на 800 типови на работа во девет земји покажа дека професионалните работодавци најверојатно ќе задржат одредена мешавина од работа од далечина и работа на лице место. Некои од наодите се предвидливи, како што одговара работата од далечина за задачи што се извршуваат автономно и бараат мала интеракција со другите. Работните места во финансии, осигурување, професионални услуги и информатичка технологија честопати покажуваат дека работата од далечина скоро и не влијае на продуктивноста.

Спротивно на тоа, оние задачи што најмногу одговараат на работата која бара присуство вклучуваат менторство, тренинг, обука, решавање проблеми и други за кои е потребно давање совети и повратни информации. За работни места во овие сектори, личното присуство сепак е најсоодветен начин за работа.

Трошоци и придобивки 

Во текот на пандемијата разбравме дека работата од далечина е секако пожелна. Но, со текот на времето видовме и дека некои членови на одредени тимови ја губат својата перспектива за тоа како нивната индивидуална работа е поврзана со нашата целокупна стратегија. Ако тие работеле во канцеларија, нивната честа физичка интеракција со високиот менаџмент ќе ја обезбедела оваа перспектива.

Овој проблем може да се реши со закажување редовни, неформални состаноци преку видео-конференции. Ова ќе го реши проблемот до одреден степен, но враќањето во нормала веројатно ќе бара транзиција кон средби во лице. Вистинската физичка интеракција со тимот обезбедува најдобар начин за комуникација во врска со стратегијата и сигурност дека секој член на тимот знае како неговата работа се усогласува со таа стратегија.

Анализа на потребите на работната позиција

Многу работодавци препознаваат дека секоја позиција вклучува различни видови активности - некои погодни за работа од далечина, а други не. Многумина од нив спроведуваат анализа на активности за секоја позиција за да утврдат како да управуваат со хибридната работна сила. Оваа анализа ќе ги води додека ги донесуваат клучните одлуки за хибридната работна сила: Колкав канцелариски простор треба да се намали? Кога да се вратат работниците од далечина? Кој ќе работи претежно во канцеларија? Треба ли работниците да имаат канцелариска опција дури и кога можат да работат од далечина без никаква загуба на продуктивноста?

За многумина, хибридната работна сила ќе биде едно од најинтензивните влијанија на глобалната криза. Дури и кога ќе можеме безбедно да се вратиме на работа, многумина од работодавците ќе решат да задржат барем некои вработени дома одредено време. Време е да се започне со ригорозно размислување околу придобивките за бизнисот кога се работи за работа од далечина.